La culture du résultat
Cette formule que personne ne connaissait il y a deux ans a été choisie à l’Élysée, n’en doutons pas, à la suite d’une étude marketing. Le mot "culture" inspire le respect. La culture scientifique, la culture littéraire et bien d’autres cultures comportent des traditions communes à toute une société. C’est au niveau national que de nouvelles idées vont pouvoir s’imposer. Le mot "résultat" est simple, rassurant, à la portée de tous. Chacun de nous, depuis l’école primaire, s’intéresse aux résultats. Les résultats, bons ou mauvais, ce sont des faits. La culture du résultat, en somme, ce serait simplement du pragmatisme.
Les idées suggérées par ce terme ont une portée plus grande qu’il n’y paraît. Un résultat implique généralement une sanction, positive ou négative. Au collège, le bon élève a des félicitations. Dans l’entreprise, le directeur commercial qui a décroché un gros contrat a une augmentation de salaire. Mais le mauvais élève est renvoyé du collège et le directeur commercial qui a échoué dans une négociation est licencié.
Fixer un objectif à un salarié et tenir compte du résultat sur sa fiche de paye, l’idée n’est pas neuve. C’est un principe de gestion qui est appliqué dans beaucoup d’entreprises du secteur privé. Jusqu’à une date récente, cette pratique n’existait pas dans l’administration française. L’idée de l’étendre aux fonctionnaires : policiers, magistrats, etc. s’est imposée peu à peu dans l’opinion publique à partir des premières mesures sur l’immigration. En 2004, Nicolas Sarkozy, alors ministre de l’Intérieur, réclamait déjà une obligation de résultats pour les policiers qui expulsaient des sans-papiers. L’idée de fixer des objectifs à tous les fonctionnaires s’est affirmée plus nettement dans les déclarations du gouvernement en 2006, à la suite de la promulgation des décrets d’application de la loi organique relative aux lois de finances. C’est à ce moment que le terme « culture du résultat » est apparu pour la première fois dans la presse.
Le modèle américain
Les États-Unis et la Grande-Bretagne ont pris de l’avance sur la France dans ce domaine. En 1980, les policiers et les fonctionnaires fédéraux américains étaient déjà notés et payés en fonction des résultats. Le ministère de l’éducation des Etats-Unis a publié en 1991 une circulaire disant que « tous les établissement financés par l’administration fédérale seront soumis à des normes de performance ». Plus près de chez nous, quand Tony Blair est devenu Premier ministre du gouvernement britannique en 1997, il a franchi une nouvelle étape. Il s’est mis à diriger la Grande-Bretagne comme une grande entreprise en s’attribuant les fonctions d’un président de conseil d’administration, ce qui est l’ambition actuelle de Nicolas Sarkozy. Il a fixé des objectifs aux policiers, aux juges, aux médecins, aux enseignants. Les établissements d’enseignement sont jugés d’après le taux de réussite aux examens. Ceux qui peuvent apporter des preuves de leur réussite ont des subventions accrues, et les autres, généralement ceux des quartiers difficiles, sont pénalisés. Les hôpitaux ont eux aussi des objectifs chiffrés, avec pour principal indicateur le temps d’attente des patients. Le temps d’attente a diminué globalement, mais le nombre de patients mal soignés a augmenté. Seuls les riches sont bien soignés parce qu’ils vont dans des cliniques privées. Bref, les statistiques montrent une augmentation d’efficacité selon les indicateurs officiels, mais l’opinion publique britannique constate une diminution considérable de la qualité des services rendus.
La justification du privé
La culture du résultat semble donner de bons résultats dans le secteur privé. Un entretien d’évaluation est organisé chaque année entre le salarié et son supérieur hiérarchique afin de définir les objectifs de l’année suivante et les critères de réalisation de ces objectifs. L’entretien passe en revue les critères de l’année en cours et les écarts entre les prévisions et les réalisations. Le principe n’est pas critiquable, il est d’ailleurs prévu dans le code du travail. Le problème est plutôt dans la méthode de fixation des critères, qui sont toujours chiffrés en heures, en euros, en rendements de production et en taux de réussite. Or le salarié n’exerce jamais un contrôle total sur le résultat attendu par sa direction, car celui-ci dépend de nombreux facteurs dont il n’est pas maître : la conjoncture économique, l’environnement, etc. Le salarié éprouve donc un sentiment de frustration quand le résultat est insuffisant. Le supérieur hiérarchique peut aussi fixer des objectifs impossibles à atteindre, son seul but étant de faire pression sur le salarié pour le « motiver », d’où un stress insupportable, qui peut conduire au suicide. D’ailleurs les résultats de cette méthode sont loin d’être concluants dans l’industrie américaine qui perd constamment des parts de marché face à ses concurrents européens et japonais, malgré le taux avantageux du dollar.
Des objectifs pour les ministres
À l’issue du premier conseil des ministres de 2008, le porte-parole du gouvernement a annoncé que les ministres eux-mêmes seraient évalués sur leur bilan individuel. « Les ministres, comme les autres, doivent rendre des comptes », a-t-il dit. Il a précisé qu’un cabinet d’audit avait aidé les cabinets du Premier ministre et des principaux ministres à définir une grille d’évaluation composée de critères quantifiables. Cette déclaration n’était pas une surprise car elle s’inscrivait dans le fil des lettres de mission. Puis le lendemain le journal Le Monde a donné le nom du cabinet d’audit : il s’agissait de Mars & Co. Le groupe socialiste à l’Assemblée nationale a protesté aussitôt par la voix de son porte-parole, en qualifiant cette initiative de « grotesque et dangereuse ». Ce qui a d’ailleurs le plus choqué de nombreux observateurs dans cette annonce était sans doute le choix d’un cabinet d’audit privé, ce qui montre que Nicolas Sarkozy et François Fillon ne font pas confiance à l’Inspection des Finances et à la Cour des Comptes, dont la plupart des membres sont issus de l’ENA, pour organiser l’évaluation des ministres.
De même que dans une entreprise, où chacun sait que les performances d’un salarié ne dépendent pas totalement de sa volonté, de sa compétence et de son travail, ces indicateurs ne traduisent pas totalement la volonté, la compétence et le travail d’un ministre. Ce sont donc des indicateurs de la conjoncture. Ils ont les mêmes défauts que les sondages d’opinion, car beaucoup de citoyens s’imaginent que l’action du gouvernement peut avoir une forte influence sur la sécurité, l’emploi, le logement, etc. De même que les résultats des sondages, les indicateurs numériques se prêtent à toutes sortes de manipulations de chiffres.
Plusieurs questions se posent enfin : qui va juger les ministres ? le Président ? le Premier ministre ? Évaluer un ministre, n’est-ce pas la mission du Parlement et de la Cour des comptes ? De plus, compte tenu du temps nécessaire pour voir apparaître les premiers résultats d’une nouvelle politique, peut-on évaluer autre chose que les méthodes et les moyens mis en œuvre ? Le Premier ministre ne semble pas s’en préoccuper. Le 5 mai 2008, il a déclaré sur France-Inter : « On a emmené les Français sur le terrain idéologique que nous souhaitions, et je pense que c’est une grande satisfaction. »
La principale conséquence, c’est que les ministres négligent leur mission à long terme pour concentrer leurs efforts sur des indicateurs à court terme. Jean-Pierre Jouyet, secrétaire d’État aux affaires européennes, l’a bien dit : « On fera tout pour avoir une bonne note ». Au niveau d’un ministre, ce n’est pas trop grave. Au niveau d’un fonctionnaire, d’un juge, d’un policier, d’un professeur ou d’un médecin, les conséquences sont dramatiques.
12 réactions
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JL
26 juillet 2008 13:25
Cephale, vous écrivez : "" quand Tony Blair est devenu Premier ministre du gouvernement britannique en 1997, il s’est mis à diriger la Grande-Bretagne comme une grande entreprise en s’attribuant les fonctions d’un président de conseil d’administration, ce qui est l’ambition actuelle de Nicolas Sarkozy.""
Que dire de François Fillon qui a déclaré : " Nous n’avons pas été élu pour gérer la France mais pour la modifier". Faut-il y voir un désaccord ou un aveu ?
Plus loin vous dite : ""La culture du résultat semble donner de bons résultats dans le secteur privé…."" Pour ajouter aussitôt : "" D’ailleurs les résultats de cette méthode sont loin d’être concluants dans l’industrie américaine qui perd constamment des parts de marché face à ses concurrents européens et japonais, malgré le taux avantageux du dollar.""
Ne faut-il pas en conclure que l’aveu de Fillon est : "Nous savons que c’est une mauvaise méthode, c’est pour cela que nous la mettons en œuvre". ?
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Marsupilami
26 juillet 2008 13:34
@ Céphale
Merci pour cet excellent article. L’expression "culture du résultat" est quasiment un oxymore, en plus d’une rare imbécillité... -
Annie
26 juillet 2008 14:01
Ce que j’aimerai vraiment savoir est le prix de cet exercice. La fixation et la réalisation d’’objectifs requièrent une véritable usine à gaz pour gérer tout cela, et aussi beaucoup de temps, qui ne sont pas mis en balance avec les avantages d’un tel système. Personnellement, je ne vois aucun avantage, du moins du point de vue des employés, et des cadres moyens qui se résument désormais à être de simples courroies de transmission d’informations en aval et en amont.
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Philou017
26 juillet 2008 15:44
La culture du résultat, c’est le resultat à tout prix, la rentabilité poséee comme idée de base de fonctionnement d’une société.
C’est une façon de mettre l’idée de compétition comme moteur d’une société, avec comme corrolaire l’individualisme, l’égoisme, la concurrence effrénée, l’absence de morale et de scrupules. Certes, il est important d’atteindre des résultats, mais la façon dont on y arrive est essentielle.
Je pense que c’est un sorte de négation de l’humanisme, de valeurs fondamentales comme la solidarité, la fraternité, la coopération, la collectivité.
Ceux qui veulent faire de la société une foire à la compétition forcenée, sont ceux qui esperent en faire leur profit, car c’est leur mode de fonctionnement. Et d’ailleurs ils sont déjà au sommet de la hiérarchie.
D’ailleurs, ce type de fonctionnement permet aussi d’éviter des questions fondamentales (pourquoi faire, dans quel but, est-ce que tout ca me correspond profondément, etc). Il faut avancer et ne pas se poser de questions.
Un moyen de domination finalement, et rien d’autre.
Je préfere avoir la culture de l’humanisme, du bon gout, de la beauté et du respect, plutôt que la "culture" du résultat. Il est triste de voir que tant de gens s’y laissent prendre.
Ils devraient se poser la question : est-ce que cela rend heureux ?
Le seule vraie question à se poser en toutes choses. -
La Taverne des Poètes
26 juillet 2008 15:47
La culture du résultat, on en voit bien le résultat !
Et pas d’exigence de bons résultats pour les riches PDG aux retraites démesurées et aux parachutes dorés.
Ni pour Bernard Tapie, lequel a failli couler Adidas et a gagné sa fortune en trichant et en volant (condamnations pour corruption et fraudes fiscales).
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thomthom
26 juillet 2008 15:55
Je ne vois pas en quoi la "culture du résultat" est criticable.
le problème c’est quels sont les objectifs qu’on se donne et comment évalue-t-on la qualité des résultats.
car c’est bien connu, les statistiques et les chiffres, on leur fait dire ce que l’on veut.
Et si on ne se repose pas sur les chiffres, on tombe dans le subjectif... pas mieux.-
K
27 juillet 2008 10:36
dans votre post, vous exprimez vous-même pourquoi la culture du résultat est corrompue à la base pratiquement partout où elle est appliquée : objectifs irréalistes ou non correctement ciblés (et donc conduisant à des pratiques nuisibles à l’entreprise) et évaluation des résultats non objective.
Arthur Andersen Consulting cultivait ce système à outrance : triple évaluation annuelle, avec chaque année la notation finale en trois grandes catégories : les promus, les maintenus (mais il ne faut pas rester longtemps dans cette catégorie sinon on passe à la suivante) et les virés. Cela a conduit, au nom du chiffres à des abus et des arrangements avec les règles (tout est permis au nom du résultat) puis à des gros problèmes dont ENRON etc
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Céphale
27 juillet 2008 13:23
Arthur Andersen n’était pas seul. Tous les grands cabinets de conseil américains fonctionnent encore avec ce type de management.
Le principe est faux. En somme, le chef dit à l’employé : "je veux tel résultat, à la fin de l’année. Si tu réussis, tu seras récompensé, si tu échoues, tu seras puni. Débrouille-toi".
C’est bien commode pour le chef, car il n’a pas besoin de réfléchir. Mais l’employé, s’il est intelligent, ne se privera pas de tricher. Et à force de faire tricher tous ses employés, le chef mène son entreprise à la ruine.
A la base de cette prétendue "culture du résultat", il y a une totale absence de culture (oui c’est un oxymore, bien dit Marsu !) C’est une vision terriblement simpliste. Elle ne tient pas compte de la fragilité des liens de causalité dans l’explication d’un résultat. Les cadres français qui ont une certaine culture (à la différence de beaucoup d’Américains) ne sont pas dupes. -
fergus
27 juillet 2008 18:20
Très bon article que j’ai lu avec intérêt.
Cela dit, contrairement à ce que est couramment affirmé, les méthodes de management relevant de cette fameuse "culture du résultat " existent depuis des années (parfois depuis dix ou douze ans) dans la plupart des entreprises publiques. C’est ainsi que l’on y a vu fleurir des "contrats d’objectifs", des "entretiens d’appréciation" et des "primes de résultat " calqués sur le secteur privé, lui même américanisé dans son management. Et comme dans le privé, le public a constaté l’inefficacité de ces méthodes dans la plupart des cas alors que les DRH croyaient avoir décroché le Graal.
Deux grandes difficultés s’opposent à la réussite de ce système de management à l’anglo-saxonne largement vulgarisé dans la littérature managériale des années 80.
La première réside, principalement pour les activités tertiaires, dans la difficulté à élaborer des critères d’évaluation fiables ou ayant même du sens, et cela d’autant plus que, comme l’a souligné l’auteur de l’article, il existe de très nombreux facteurs extérieurs à l’action personnelle de la personne évaluée.
La deuxième grande difficulté est liée, l’homme étant ce qu’il est, aux phénomènes d’empathie ou d’antipathie qui très souvent polluent l’évaluation et rendent subjectifs les appréciations portées sur l’action des collaborateurs.
Pour avoir pratiqué l’exercice tant comme évaluateur que comme évalué, j’affirme que le jugement empirique d’autrefois n’était sans doute pas beaucoup moins performant. A cet égard, ce que j’appelle le "syndrome de la gomme" est très largement répandu. Il consiste pour l’évaluateur à maximiser ou, au contraire, à minimiser certains points de la grille d’évaluation pour parvenir grosso modo à un résultat conforme à son jugement empirique. Et cela, je peux vous garantir que c’est une réalité dans bien des boîtes ! -
Vilain petit canard
28 juillet 2008 10:04
Ouais... "résultat" et "culture", ça va pas bien ensemble, j’approuve.
Le problème est assez vicieux, car comme vous le dites fort bien le résultat n’est pas sous le contrôle total de la personne évaluée. Vous êtes balancé chef de produit d’un produit qui correspond à une demande forte, et votre carrière est assurée. Vous êtes bombardé responsable d’un secteur en difficulté, et vous coulez avec le navire. Résultat, on voit des gros nazes avancer avec leur produit, et des gens très compétents fichus dehors. D’ailleurs, les carriéristes ne s’y trompent pas, et savent éviter les "casse-gueules".
Mais il reste encore à déterminer l’indicateur du résultat, et là, on risque de tomber rapidement dans le grand n’importe quoi. Car tout indicateur induit un comportement destiné à le maximiser. Un exemple policier, vous voulez un maximum d’affaires résolues, parce que vous croyez que la police patine honteusement, et vous évaluez les gens sur le pourcentage d’affaires résolues. Le policier évalué dispose alors d’une stratégie simple : il multiplie les petites affaires faciles à résoudre : on arrête un gamin avec vingt barrettes de shit dans sa poche, le délit est "possession de stupéfiants", on pourrait croire que ça fait une affaire résolue, puisqu’on a un coupable. Non !!! on peut mieux faire, on a vingt affaires de "possession de stupéfiants" résolues, puisqu’il y a vingt barrettes. Ça donne du champ pour d’autres affaires où on sera moins brillant. De même, quand on est en manque de résultats, on va arrêter les prostituées pour racolage passif : un décolleté = une affaire résolue.
Dans ma branche (sécurité alimentaire), on un indicateur qui fait l’objet de grosses discussions, c’est le "pourcentage de retours à la confomité". Vous avez relevé un point de non-confomité, vous repassez, et vous comptez le nombre de retours. Alors si vous avez noté comme non-confomité : "atelier sale", vous pouvez craindre à seulement un retour partiel, c’est emmerdant. Alors il vaut mieux faire dans le détail : "porte 1 sale, porte 2 sale, fenêtre 3 sale, dessous de la machine A sale, coin inférieur droit de la table B sale, puis coin inférieur gauche de la même table sale", etc. Vous avez davantage de chances d’obtenir un bon pourcentage. On peut même compter les taches, ça fait encore plus de chiffre. C’est tellement débile que même le Ministère s’en est rendu compte, cet indicateur a été renvoyé à une discussion plus approfondie et n’est pas appliqué pratiquement. .
J’ai peur que Sarko le Munificent ne fonctionne comme ça, d’ailleurs : il a déjà "accompli" 55, ou 76, ou 98 réformes, sans nous dire lesquelles sont importantes. On ne fait pas de différence entre le taux de la vignette auto, le salaire du Président, la disparition des 35 heures ou la carte des camps militaires. Tout ça, c’est des réformes. C’est comme le 49.3, on ne pourra l’utiliser (en-dehors des questions de finances) qu’une seule fois par séance. Là encore, comme plus haut, le fétichisme du chiffre pointe son nez : que ce soit une ou deux fois par séance, c’est le contenu de la loi qui importe, pas la fréquence d’utilisation du 49.3.
Les voies de la crétinisation sont infinies... -
kedire5
31 juillet 2008 11:54
Commencer par une culture du résultat, c’est déjà une première étape. L’étape suivante étant de conforter ces résultats dans le temps. Ne pas avoir, ou n’avoir aucune culture de résultat est un manque MAJEUR.
Tout est perfectible, il faut cependant commencer par un bout. -
Bof
7 août 2008 18:37
Vous étes " Cadre" dites-vous ...et bien, comme résultat des années socialistes , nous avons perdu nos industries qui nous nous nourrissaient jusqu’en 1980. ’ égarées’ à dit notre Justice...et bien, après l’abandon des employés à leur seule responsabilité , le balancier revient à l’hypercontrôle...Il est un fait par exemple que lorsque l’on avait un problème sur un compte bancaire, il fallait téléphoner à l’annexe qui était en face et les bruits ressemblaient étrangement aux bruits du café qui était en face de ma banque disparue de ce très beau batiment qui est à vendre....Une autre solution était le retour des gardes nommés souvent dans mon coin comme caporal, garde chiourme, contre maîtresse pour les femmes,...etc...dont le rôle était de surveiller l ’effectivité de l’exécution du travail...
Donc, le retour du balancier me semble être une condition importante , nécessaire mais loin d’être suffisante afin de pouvoir rementer la pente de notre triste sort.