Si je partage tout à fait la conclusion de l’auteur quand à l’objectif de cette « évaluation » des ministres, qui sera largement basée sur leur apparition dans les média et leur contribution au Sarkozysme plutôt que sur leurs performances réelles au service du public, je suis en revanche en désaccord avec vous sur l’intérêt du « merit rating » dans l’entreprise anglo-saxone.

En effet, l’entreprise anglo-saxone récompense effectivement, bien plus que l’entreprise française, la performance. C’est ainsi que l’on retrouve des cadres dirigeants à 35 ans quelque soit leur formation intiale, dans bien des entreprises américaines.

Le contre-exmple que vous sitez, celui d’IBM-France, illustre le détournement de ce type de pratique par la filiale française du groupe. En Franc en effet, l’évaluation est le plus souvent totalement subjective, la notation effectuée avant l’entretien de fin d’année (les augmentations sont décidées vers octobre-novembre), et les employés ne sont pas invités à « noter » leurs supérieurs...

Quant au Japon, la hierarchie est tellement rigide que la soumission au chef est souvent le premier critère d’évaluation...

Si l’évaluation doit, comme vous le mentionnez, procéder d’un processus dynamique et à double sens, il n’en demeure pas moins qu’elle est employée avec beaucoup plus d’efficacité et d’objectivité dans l’entreprise anglo-saxone. Le revers de la médaille est bien sûr une inhumanité du procédé : faute de performances, réelles le plus souvent et non à la tête du client comme en France, l’employé est mis dehors... La solution idéale tient d’un compromis, entre évaluation des performances à court terme et potentiel à long terme de l’employé pour l’entreprise. mais c’est un autre débat.