Les 7 clefs de la Conduite du Changement : Manuel du petit Manager

Conduite du changement

De nombreux ouvrages ont déjà été écrits sur le sujet, chaque entreprise est enrôlée dans différents processus d’accompagnement du changement, néanmoins, il est toujours utile d’actualiser les théories existantes, et de les confronter à la réalité du terrain et des hommes. Ceci dit, il est important de différencier les légères modifications, qui ne nécessitent bien souvent qu’une note de service, des projets structurants qui eux, demandent un changement en profondeur de l’organisation ou du mode de réflexion.

 Afin d’introduire le sujet, il me parait essentiel de définir ce qu’est réellement « le changement ». Il peut tout à la fois s’agir de nouvelles technologies à implémenter, de nouveaux cadres légaux qui amènent à un bouleversement des pratiques, d’une fusion entre deux entités, de nouveaux produits innovants ou non, de la mise en place de techniques de management de la qualité, d’externalisation de certaines activités… Tous ces exemples font partie intégrante de la vie quotidienne d’une entreprise. Ces changements peuvent remettre en question les structures, les relations interpersonnelles, les métiers, voir même la culture interne de l’entreprise et des conditions de travail.

 La problématique principale actuelle est que le changement s’effectue en continu, et non plus simplement « d’un point A à un point B » comprenant une période de transition. Et donc, plus de phase intermédiaire instable avant l’avènement d’une situation stable : le changement fait partie du quotidien des collaborateurs, des managers, des directeurs. Qui plus est, le changement est maintenant devenu complexe, complexifiant bien souvent les processus et donc les rapports humains. Ainsi, les situations évoluent d’un point A non stable vers avenir qui n’est pas forcément stable et défini non plus… Bien évidemment, la phase de transition est toujours délicate et précaire et peut souvent déboucher sur un abandon du projet. Il est donc nécessaire de s’intéresser à cette phase transitoire, de bien l’appréhender afin qu’elle se passe au mieux, et que le projet de changement souhaité soit mené à bien.

 Bien généralement, le changement est souhaité par la direction de l’entreprise. C’est donc au manager que revient la tâche de gérer cette situation, et de faire intégrer la situation souhaitée par les collaborateurs. Dans tous les cas, et ce dans quasiment toutes les entreprises, le changement est inéluctable. Sa réussite dépend donc de sa mise en place effective sur le terrain, les collaborateurs sont donc la clef de voûte du changement. Il est donc primordial de mener à bien cette collaboration, tout en sachant que les collaborateurs peuvent avoir une vision différente du changement voulu par leurs supérieurs hiérarchiques, et trouver cette situation les concernant légitime ou non. Les facteurs clefs de l’investissement des collaborateurs dans ce nouveau projet sont simples : ont-ils (à leurs yeux) les ressources nécessaires à ce changement ? Vont-ils recevoir la reconnaissance légitime de leur travail ? Pour le moment, aucune législation du travail ne cadre cette problématique ; les collaborateurs peuvent donc y contribuer pleinement, ou au contraire, résister « de toutes leurs forces » à ce changement (rétention d’information, productivité quasi-nulle, etc).

 Tout l’art de la conduite du changement est donc de réussir à gérer le management de manière efficace, d’engager les collaborateurs dans une démarche globale et gratifiante pour chacun. Les managers d’aujourd’hui sont donc devenus les relais de la direction, les « porteurs de projets », en quelque sorte, les vecteurs principaux du changement. Leur objectif est de mobiliser leur service, l’intégralité des collaborateurs amenés à travailler sur ces problématiques, et donc à faire s’approprier aux collaborateurs le projet de changement.

 

1. Le changement fait peur

Il est indéniable que les individus sont en général réfractaires au changement. Ceci est bien normal dans la mesure où il s’agit de vie professionnelle et non de vie personnelle. Dans certains cas, le changement même au sein de la vie personnelle est source de complexification et donc « d’ennui » à venir. Il est alors simple de comprendre qu’être amené à faire changer ses pratiques, ses réflexes de travail peuvent être difficiles pour de nombreux collaborateurs. En conséquence, les résistances des collaborateurs aux nouveaux projets de changement sont bien réelles et présentes. Par exemple, le simple de fait de changer, si peu soit-il, la plateforme de travail sur progiciel d’un collaborateur, peut amener ce collaborateur à s’enfermer dans une logique du « on ne me respecte pas ». Ce collaborateur va donc se mettre à l’écart du groupe, et rompre toute discussion avec son manager. Cela n’a pas vraiment de sens dans une optique de management, néanmoins, c’est une réaction humaine qui faut impérativement prendre en compte. L’idéal serait donc de bien prévenir, de communiquer en amont et en aval du changement, afin que tous les collaborateurs comprennent, s’ils n’acceptent pas, que ce changement est bénéfique pour la société, et qu’il ne s’agit en rien d’une complexification du travail du collaborateur, mais au contraire, d’une amélioration pour lui-même et ses collègues.

 En règle général, le changement fait peur car le collaborateur ne souhaite pas changer ses habitudes, il peut avoir peur de ne pas se sentir à la hauteur, de perdre une situation qu’il a mis du temps à acquérir ou encore avoir peur de perdre son confort au quotidien. Dans bien des cas, il peut tout simplement s’agir d’une peur de changer globale !

« Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, mais l’idée qu’ils s’en font »

Sénèque

 L’étape primordiale, qui revient au manager, est donc de s’assurer qu’avant toute chose, les équipes mobilisées aient pris conscience du projet de changement, mais surtout qu’elles y adhèrent. De plus, le projet doit avoir du sens pour les collaborateurs, et non pas simplement du sens pour la direction. Si un collaborateur ne voit pas son propre intérêt dans cette logique de changement, alors il n’ira en aucun cas dans le sens de son manager. Dans cette perspective, le changement échouera certainement, et les résistances individuelles peuvent « s’allier » afin de contrer une décision venue « d’en haut ». Primordial donc, de bien expliquer les enjeux du projet, de les adapter à chaque collaborateur, pour que chacun le voit comme un défi et une source de gratitude future, plutôt que simple problématique ne l’impactant pas.

 Déjà beaucoup appliqué par les entreprises, mais encore une fois, sans le faire comprendre aux collaborateurs, le recours à un intervenant extérieur est une aide bienveillante qui peut « faire tampon » entre les collaborateurs et la hiérarchie. Dans bien des cas, les collaborateurs iront se confier plus facilement au consultant externe – dans l’espoir que leur attente soient mieux retranscrite au manager, que s’il s’exprimaient eux-mêmes.

 Pour bien comprendre les sources des « peurs individuelles », et les distensions de ressenti entre managers et collaborateurs, examinons quelques chiffres :

- 72,7% des cadres définissent la conduite du changement comme un aspect vital de l’entreprise. Cela sous-entend pour eux, que ne pas évoluer, c’est disparaître.

- 61% des projets de conduite du changement ont été menés avec l’aide, le soutien d’intervenants extérieurs.

 

 Il est impossible de combattre cette peur du changement sans faire comprendre aux collaborateurs les tenants et les aboutissements de ce projet du changement. Il faut « donner du sens » ! Même si certains éléments de compréhension ne peuvent pas être révélés, il est plus qu’important que chacun soit satisfait des explications qu’on lui a données.

 Il est possible que le manager ne soit pas sûr du résultat lié au changement, néanmoins, il ne doit pas faire part de ces doutes, car l’ensemble de son équipe exprimera suffisamment ses propres doutes, et cela pourra même éclairer la vision du manager dans le sens ou les collaborateurs étant impactés ont souvent une bien meilleure vision de leurs tâches quotidiennes, et surtout, concrètes.

 Pour dissiper tout doute, toute peur, il faut donner l’orientation générale du projet : dans quel cadre cela se situe, quelles sont les personnes impactées, combien de temps cela va-t-il durer, quelles sont les récompenses éventuelles individuelles. J’insiste vraiment sur le côté individuel, car donner les grandes orientations en réunion de service ne résout en aucun cas les problématiques particulières. Même si cela se doit d’être évoqué, plus ou moins longuement, en réunion collective, les personnels concernés doivent être convoqués individuellement par le manager, afin que chacun puisse exprimer ses doutes et désidérata. Ainsi, le manager pourra ajuster le discours en fonction de chacun, et répondre de manière posée aux problématiques, qui je le répète, sont individuelles. Chaque collaborateur se pose des questions quant à sa propre vie. En réalité, peut lui importe le devenir de l’entreprise tant que ces prérogatives sont protégées. C’est pour ça qu’il est important de ne pas « tomber dans le panneau » des questionnements de groupe et autres techniques de diversions, ne servant en fait qu’à créer une situation blocage bénéficiant à chaque collaborateur et nuisant très certainement au manager. La réalité est tout autre : les individus pensent individuellement. Rare sont les collaborateurs – non syndiqués, qui mettront en péril leurs pré-carré pour le bénéfice de l’ensemble du groupe, et leurs questionnements peuvent être résolus en réunion de service. Leur objectif est de préserver le bien-être du groupe, l’ambiance générale du service, et donc une réponse globale les satisfera.

 Pour dissiper toute peur, il faut que la vision de l’avenir donnée par le manager soient partagée par tous, que chacun ai bien compris que l’enjeux final est une perspective globale d’évolution de la société dans sa réalité, à savoir, dans la réalité du terrain, dans la réalité de chacun. Il est donc primordial de réussir à décliner cette vision sur un plan plus opérationnel, en y intégrant bien entendu le travail réellement accompli au quotidien par les collaborateurs, mais aussi managers.

 

 « Une entreprise qui écoute ses salariés marche mieux »

Jean-Luc Foucher, Conseillé pour Dirigeants

 Malheureusement, dans bien des entreprises, la direction des ressources humaines tend à ignorer le côté « humain » de leur métier. Il suffit de se rendre sur les forums en ligne sur Internet pour se rendre compte que, sous couvert d’anonymat, les salariés parlent maintenant de leurs DRH (Directeur des Ressources Humaines) en tant que « Directeur des Ressources Inhumaines ». Cette expression est très redondante et témoigne de divers problèmes internes : manque de communication, manque de reconnaissance, mutations forcées, etc.

 Le temps des entreprises « paternalistes » est bel et bien révolu, néanmoins, il s’agit d’un modèle de fonctionnement et de respect mutuel qui devrait plus que jamais être à l’ordre du jour.

 Etant donné que la plupart des salariés pensent qu’ils ne sont pas écouter, ou pire, mal compris, il est évident que les modes de management dit « intégrés » provoquent une démotivation générale des troupes. Il faut donc revenir à ce que l’on appelle « un cercle vertueux d’entente ». A savoir, pratiquer l’écoute active.

 L’écoute active est une technique de la PNL (Programmation Neurolinguistique) qui est plus qu’utile pour les managers :

 Lorsque l’on parle avec un collaborateur, la déperdition d’information est importante. Le manager peut être distrait, occupé par un autre sujet, ou tout simplement, il peut penser à ce qu’il va répondre. L’écoute active est une technique d’accompagnement qui permet aux collaborateurs de s’exprimer, cela fonctionne aussi avec des supérieurs hiérarchiques, cela permet de mettre en place une ambiance de travail ou chacun se sent écouter. Le manager peut, grâce à cette technique, entre autre, mettre en place une atmosphère bienveillante où tous les collaborateurs se sentent reconnu. Les interactions créées grâce à l’écoute active permettent d’approfondir, de clarifier et de libérer des informations.

 Le processus de l’écoute active permet de centrer son attention sur ce que dit son interlocuteur. Ce concept fut développé par un psychologue américain, Carl Roger, qui en dit :

« L’écoute active, c’est d’abord créer une atmosphère de bienveillance et d’intérêt à travers l’expression verbale, le ton de la voix (le para-verbal), le langage corporel (le non-verbal).

Il faut rester neutre, laisser de côté ses propres points de vue et donc accepter de façon inconditionnelle l’autre »

 En résumé, il faut témoigner de l’empathie et de la compréhension pour son interlocuteur, lui permettre de s’exprimer complètement, sans autocensure, reformuler et poser des questions ouvertes afin d’étoffer l’expression. De plus, il est important faire des pauses, de mettre en place des silences, de façon à ce que l’interlocuteur puisse intérioriser, et donc approfondir ou simplement de préciser. Le manager doit accompagner son collaborateur avec curiosité pour l’aider à clarifier et à se faire comprendre.

 Pour s’entrainer, il suffit, lors d’interactions, d’adopter la posture d’écoute active :

- Etre ouvert : attitude corporelle centrée sur l’autre, attentive, acceptation de l’autre et neutralité (regard attentif, corps ouvert)

- Accompagner son collaborateur : observer, reformuler et questionner, permettre à l’autre d’approfondir son point de vue, essayer de lui faire « conscientiser » ce qui se passe en lui

 Dans tous les cas, ces techniques viennent au fil du temps, en apprenant à « apprendre » le collaborateur, et en constatant comment ces nouveautés vous enrichissent.

 Un des éléments clef de l’écoute active, est la reformulation, technique souvent utilisée par les commerciaux : reformuler pour préciser. La reformulation est une technique quasi-naturelle dans la mesure où beaucoup de personnes la pratique de manière « amateur ». Tout l’intérêt de cette technique est de reformuler de façon interrogative la phrase de son interlocuteur de manière à ce qu’il valide ou approfondisse le sujet. Voici la métaphore souvent utilisée en PNL : « il faut reformuler tout au long de l’interaction, à la manière d’un oignon qu’on épluche couche par couche ».

 

Exemple de différents types de reformulation :

1) Reformulation interrogative :

« - J’ai loupé ma réunion !

- Tu as loupé ta réunion ?

- Oui, je n’étais pas attentif à… »

2) Reformulation fidèle :

« - Ça ne marche pas dans mon nouveau poste…

- Ça ne marche pas dans votre nouveau poste…

- … J’ai un problème d’organisation.

- Vous avez un problème d’organisation…

- Oui, je suis pris par le temps. »

3) Reformulation résumé :

« - Si j’ai bien compris, vous me dîtes que votre attention n’était pas suffisante pendant votre réunion… »

4) Reformulation centrée :

« - Il m’a alors dit que j’étais incapable de solliciter l’aide de mon collègue pour…

- Solliciter l’aide ?

- Oui, ça a toujours été un problème pour moi de … »

 

Ces techniques de reformulation m’ont été très utiles, notamment lors de projets commerciaux :

« - J’ai besoin d’eau !

- Vous avez besoin d’eau…

- Oui, pour ma piscine ! »

Mais aussi lors de réunion avec les collaborateurs du service informatique, qui, dans leur langage incompréhensible à mes yeux, poussaient la complexification du problème au maximum pour me décourager de mettre en place de nouvelles pratiques :

« - Je n’utilise pas le HTML pour l’interface XXX dépendante de YYY.

- L’interface XXX ?

- Oui l’interface permettant de…

- Dépendante d’YYY ?

- Oui les deux sont liées car … »

 

 En conclusion, et reprenant les apports de J-L Foucher, l’entreprise demande aux managers d’apporter des solutions, de maîtriser des savoirs, de faire des discours, mais malheureusement, on ne leur demande que peu d’écouter. Or, ce manque omnipotent, présent et ressenti par un grand nombre de salarié dans bien des entreprises de type d’activité différentes, est une source de frustration qui rejaillit bien évidemment sur leur implication personnelle, sur leur motivation et donc leur productivité.

 

2. Visualiser les enjeux de demain, en corrélation avec les objectifs de la société

Comme nous l’avons vu précédemment, la programmation neurolinguistique est un élément clef de la conduite du changement. Cet agrégat de techniques de communication, permettent aussi de « manipuler » son auditoire ou son interlocuteur unique pour l’amener à un raisonnement productif. On parle en PNL de « comportement écologique » ce qui signifie concrètement que la PNL doit toujours être utilisée dans le cadre soit d’un développement personnel, soit d’un développement du potentiel de la personne sur laquelle nous agissons via ces techniques.

 Nous avons déjà étudié et vérifié dans le concret les techniques de reformulation, nous pouvons donc passer à l’étape suivante, à savoir, le « présupposé ».

 Tout l’intérêt du présupposé, est de faire faire le travail par l’inconscient de son interlocuteur. Cela peut sembler fantasmagorique, pourtant de nombreuses études et mises en application dans le quotidien des entreprises prouvent son efficacité.

 Le présupposé est une technique héritée de l’hypnose consistant à produire un discours dont la réception par l‘interlocuteur va directement entraîner l’acceptation inconsciente de plusieurs, ou d’un seul autre élément. Milton Erickson, fondateur de l’hypnose Ericksonienne (hypnose légère permettant au patient de contrôler son processus de réflexion, et de sortir de l’hypnose s’il le souhaite) décrit cette technique comme une « embuscade bienveillante ». Pour ce faire, il faut au préalable identifier un objectif à atteindre, puis mettre en place tout une série de questions qui sous-entendent l’objectif précédemment formulé.

 J’ai appliqué cette technique, toujours dans le service informatique, sous la forme suivante :

« - Dans combien de temps penses-tu avoir terminé la modification du processus ? »

 Cette question sous-entend qu’il n’a pas le choix, qu’il devra mettre en place le nouveau processus. Cependant, dans ce cas précis, mon interlocuteur m’a répondu qu’il fallait au préalable qu’il vérifie s’il son plan de charge lui permettait de réaliser ces modifications. Néanmoins, son inconscient a enregistré le fait que cette tâche lui était dévolue, et qu’on attendait son retour puisque nous comptions sur lui.

 Cet exemple est simplissime, car il existe des présupposés plus complexes, notamment sous la forme d’un double lien, que j’aurais dû utiliser (même si la réponse aurait vraisemblablement été la même !) :

« - Comptes-tu mettre en place ce processus dans le mois qui vient ou au cours du prochain mois ? »

 Quelques soit la réponse, l’interlocuteur accepte inconsciemment de faire ce qu’on lui propose. La question donne l’impression du choix : il s’agit de mettre en place le processus ou … de mettre en place le processus. Dans un contexte plus général, déclarer à son équipe que l’on ne sait pas le changement sera mis en place, implique obligatoirement qu’un changement va avoir lieu. Les collaborateurs admettent l’éventualité du changement à venir.

 

 Un deuxième outil à la disposition des managers, provenant aussi des techniques de PNL, est la « prédiction (ou prophétie) auto-réalisatrice ».

 Il s’agit d’une prévision qui se réalise car la personne à qui le manager a fait cette prévision, croyait qu’elle allait et devait s’accomplir. Toute l’idée de cette technique est d’insinuer une croyance, ou de convaincre un collaborateur de quelque chose. Une fois que le collaborateur y croit, une fois que le collaborateur aura modifié ces croyances, ses comportements vont s’aligner sur ladite croyance. En d’autres termes, la croyance insufflée va modifier le comportement de cette personne de telle sorte que ce qui n’était au début qu’une croyance va devenir réel.

 Cela marche aussi avec la hiérarchie, dans le sens ou si vous insuffler une idée de manière récurrente, ces personnes penseront que soit, ce sont elles qui y ont pensé en premier et donc vont l’appliquer, soit cela « rentré dans leur inconscient » et elles vont y travaillé.

Deux outils sont à la disposition de l’entreprise pour fédérer ses collaborateurs et contribuer à la réussite individuelle de chacun et donc de l’ensemble de l’entreprise.

 Ces deux outils sont la communication interne et le marketing interne. Ces deux paradigmes sont au service du management en général : ils permettent l’intégration d’une culture nouvelle, partagée par l’ensemble des collaborateurs, peu importe le cloisonnement des services effectifs. Ces deux outils peuvent se regrouper sous le terme de « communication organisante » ou de « communication organisationnelle ». Il s’agit ici d’influer sur l’intelligence collective, en quelques sorte, de créer le « buzz » entre les salariés, pour qu’eux-mêmes soient porteur et fer-de-lance des changements voulus.

Plus globalement, le marketing interne est une démarche qui consiste à promouvoir les valeurs ou les projets nécessaires au développement, ou au changement, de l’entreprise. Il s’agit donc bien d’un processus d’influence utile des représentations sociales des salariés, et l’enjeu est déterminant : changer les attitudes et les comportements.

  L’objectif principal du marketing interne est d’assurer une cohésion interne, et cela, par le biais du service communication. C’est l’outil type servant à assurer la cohésion sociale, permettant de communiquer et de faire adopter les valeurs d’entreprise, et donc, de mobiliser les ressources humaines de l’entreprise. Cet outil accompagne le changement, sert à la stratégie, et dispose de moyens oraux et écrits pour communiquer.

 

 D’autre part, pour fédérer une équipe, il est nécessaire de la comprendre et de se faire comprendre d’elle. La PNL offre, encore une fois, des techniques permettant cela. Ainsi, la « flexibilité comportementale » met à disposition du manager, toute une palette comportementale pour arriver à ses objectifs :

- En fonction des prédicats de chaque membre de l’équipe

- En fonction des desiderata de chacun

- En fonction des modes d’expression des individus

- En fonction des objectifs personnels et professionnels des personnes managées

- Permettant au manager de mieux se connaitre

- Permettant au manager d’affiner son discours en fonction de son interlocuteur

 En premier lieu, examinons ce qu’est un « prédicat ». Un prédicat fait référence aux sensibilités principales d’un individu. A savoirs, nous utilisons nos 5 sens pour nous faire une représentation de la réalité qui nous entoure, c’est ce que l’on appelle en PNL, la « carte du monde ». Ces 5 sens sont plus ou moins développés chez chaque individu. Ainsi, en apprenant à reconnaitre les « sens principaux » utilisés par chacun des membres de votre équipe, vous pouvez ajuter votre discours.

Par exemple, lors d’entretiens en tête à tête, et une fois que vous aurez déterminé les modes de fonctionnements de vos collaborateurs, vous pourrez utiliser les prédicats auditifs. Ces prédicats auditifs permettent, selon des techniques tirées de la PNL et de la GRH, d’illustrer le vocabulaire lié au trois types de caractères : visuels, auditif et kinesthésiques. Le vocabulaire des auditifs est défini par des termes associés à l’écoute. Le vocabulaire des visuels renvoient aux termes liés à la vision. Enfin, le vocabulaire des kinesthésiques renvoie aux domaines de l’affect et du ressenti.

En conclusion, les managers devraient manager plus « humainement ». A savoirs, prendre en compte l’humain tel qu’il est pour mieux faire passer leurs messages et donc arriver à leurs objectifs. D’autre part, il faut aussi que le manager fasse un important travail sur lui-même, pour à la fois, comprendre la PNL en se l’appliquant, mais aussi pour évoluer dans le bon sens et valider ses objectifs non pas professionnels, mais personnels, qui sont la base d’une réussite professionnelle complète.

 

3. Intégrer les nouveaux concepts

La communication est la pierre angulaire du processus de changement. Sans communication, et surtout, sans communication efficace, aucun changement ne pourra être mis en place.

 Beaucoup de managers négligent la communication amont, qui est pourtant la base de toute opération. Par exemple, il m’est arrivé de travailler sur des problématiques de conduite du changement dans mon service, sur des points de détails. Etant donné qu’il s’agissait, comme leurs noms l’indiquent, de points de détails, cela ne devait, a priori, déranger personne. Néanmoins, et ce que je n’avais pas compris dès le début, c’est que cela impactait des collaborateurs plutôt âgés, pour qui la moindre « virgule de changement » est une catastrophe, une montagne infranchissable. Je suis sûr, avec le recul actuel, que si nous avions simplement prévenu ces collaborateurs que nous allions ajouter une nouvelle ligne sur leur plateforme, cela ne les aurai pas dérangé outre-mesure. Cependant ce ne fut pas le cas, et étant pris au dépourvu, ces collaborateurs ont peut-être cru que j’allais changer toutes leurs méthodes de travail, et se sont braqués.

 Si nous avions pris le temps de leur expliquer les tenants et les aboutissants de cette procédure, je suis certain qu’il n’y aurait eu aucun problème. La faute à mon manque d’expérience, ce fut peut être aussi dû à un manque de communication avec mon manager sur les tenants et les aboutissants de cette mission, et surtout, à un manque de communication amont avec les collaborateurs concernés ! Si c’était à refaire, je ferais une réunion très rapide avec ces collaborateurs pour les intégrer au processus et les valoriser en leur demandant leur avis, tout en leur expliquant les objectifs. Si cela n’est pas fait de façon formalisée, chacun essayera de « tirer a couverture à soi » et trouvera toujours quelque chose à redire.

 Il est donc primordial de communiquer ! En amont, en aval de l’opération, pendant, tout le temps ! Il faut communiquer et intégrer les collaborateurs aux réflexions globales. Comment leur faire effectuer le changement sinon ?! Nous le savons depuis longtemps, mais rechignons toujours à le mettre en place, soit parce que nous pensons ne pas avoir le temps, soit parce que nous pensons que cela n’est pas nécessaire, et de temps en temps par paresse. Voici quelques proverbes illustrant bien cette problématique :

 

« Tout groupe humain prend sa richesse dans la communication, l'entraide et la solidarité visant à un but commun : l'épanouissement de chacun dans le respect des différences.  »

Françoise Dolto, Psychanalyste

« Dans la communication, le plus compliqué n'est ni le message, ni la technique, mais le récepteur.  »

Dominique Wolton

« La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit.  »

Peter Drucker

« Tout refus de communiquer est une tentative de communication ; tout geste d'indifférence ou d'hostilité est appel déguisé.  »

Albert Camus

« La communication est une science difficile. Ce n'est pas une science exacte.

Ça s'apprend et ça se cultive.  »

Jean-luc Lagardère

« Le défi de la communication est moins de partager quelque chose avec ceux dont je suis proche

que d'arriver à cohabiter avec ceux, beaucoup plus nombreux,

dont je ne partage ni les valeurs ni les intérêts. »

Dominique Wolton

« La communication requiert 25 % du temps du dirigeant.  »

Chester Barnard

 

Un très bon cas d’entreprise à étudier en termes de conduite du changement est celui d’EDF. Il s’agit d’une innovation qui a marqué les esprits. La plupart des managers ont déjà entendu parler de ce cas d’école, néanmoins, peu d’entre eux peuvent décrire exactement en quoi cela consiste. Nous allons donc tenter de décrypter le mystérieux « projet Litchi à EDF ».

 Cette méthode s’intitule « Les instruments et Techniques du Changement Interne ». L’adoption de cette méthode innovante a été progressive, de même que sa mise en application, de façon à améliorer, de façon continue, le dispositif. L’objectif est tout simplement de diffuser la culture du changement. Nous en revenons donc à la partie précédente, à l’implémentation des techniques de marketing à l’intérieur même de l’entreprise. Car en effet, il s’agit bel et bien d’un positionnement marketing, l’objectif étant de renforcer l’adhésion au changement.

 Attention toutefois, cette méthode n’est pas une « technique miracle » et elle doit être ajustée à chaque entreprise, en fonction de sa politique des ressources humaines – le facteur humain étant primordial. Une démarche à construire donc sur mesure en fonction de l’entreprise, de son secteur d’activité, de son contexte et bien sûr, de son historique.

3 citations qui résument bien le projet Litchi :

« Il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. »

Francis BLANCHE

« En voulant décréter le changement, l’immobilisme s’est mis en marche et je ne sais plus comment l’arrêter. »

Edgar FAURE

« Puisqu’on ne peut pas changer la direction du vent, il faut apprendre à orienter les voiles »

James Dean

 

 Plus qu’une « boîte à outils » basique, le « kit Litchi » propose un référentiel de la conduite du changement à travers 27 outils clefs, qui sont à la disposition des équipes en fonction de leurs besoins. Ces outils ont été formalisés de façon à permettre aux salariés intéressés ou nécessiteux, de pouvoir y accéder via un site internet. Cette stratégie de conduite du changement globale par l’esprit « corporate » et la mise en avant de l’individualisme dans le changement, sont doublées par des formations en plusieurs sessions, et par la mise à la disposition de « coachs Litchi ». Dans ce contexte de professionnalisation, EDF a réussi à se créer un réseau interne de « professionnels de la conduite du changement », qui peuvent, au besoin de l’entreprise, intervenir sur une multitude de projets différents.

 Cette idée brillante, conçue en interne, a façonné tout un réseau de collaborateurs et de managers, travaillant en quasi-continue sur ces problématiques. En conclusion, EDF dispose maintenant d’une force de réflexion sur la conduite du changement. Ce concept aura donc permis la mise en place de deux éléments capitaux : l’internalisation des compétences, ainsi que la conception d’offres génériques et adaptables.

 

 Néanmoins, si l’entreprise ne souhaite pas faire évoluer les compétences en interne, et démobiliser du personnel sur une courte durée pour les former, il existe une solution dite de « facilité ».

 Dans bien des cas, les entreprises font appel à des cabinets externes de consultants. Cela permet plusieurs options : déléguer les « tâches ingrates » et éviter les rancœurs des collaborateurs, mettre en place une ambiance différente que celle du cadre de travail, porter la responsabilité de l’échec sur une entité externe.

 Pour conclure, je rappellerai que les techniques de la PNL sont très diverses et variées, et qu’elles contiennent tous les outils nécessaires au manager pour mener à bien, sans aide extérieure, la conduite du changement.

 

4. Détecter les « hommes du changement »

Le service des ressources humaines a un double rôle.

 Dans un premier temps, le Directeur des Ressources Humaines, par le biais de ses collaborateurs ou même lui-même, doit s’assurer de veiller à ce que les individus engagés sur des postes de management soient familiers de la conduite du changement. Si cela n’est pas avéré, ou que la personne en question n’a pas d’expérience en la matière, vous pouvez être sûr que les projets de changement ne passeront pas ou prou. En effet, un manager nouvellement en place aura tendance à réagir de deux manières : soit il sera très autoritaire pour assoir son pouvoir, et donc il se mettra à dos la plupart de ses collaborateurs qui refuseront le changement uniquement pour lui nuire ; soit il tentera de gagner la confiance de ses collaborateurs en étant toujours disponible, et bien souvent, trop disponible, ce qui entraîne de façon quasi-certaine des abus de la part des collaborateurs, qui tenteront de déstabiliser le manager pour ne pas avoir à changer leurs habitudes de travail.

 Dans un second temps, le DRH joue un rôle de « manager des managers » au sein de l’entreprise. De par les EAD (Entretien Annuel de Développement) notamment, il doit s’assurer que le management, à comprendre, les managers, travaillent de manière efficace, ont bien compris comment fonctionnent leurs équipes, et sont aptes à mener le changement. Si ce n’est pas le cas, il s’agit de la responsabilité du DRH que d’assumer ses mauvais choix en termes de recrutement.

 Le service RH joue donc un double-rôle primordial en termes de conduite du changement – rôle qui est bien souvent déterminant, entre les entreprises qui réussissent à évoluer, et celles qui s’enfoncent dans de mauvaises habitudes de travail, pouvant coûter très cher à l’entreprise.

Cela remet en cause la politique managériale, car cette problématique du changement était nettement moins présente en entreprise dans les années précédentes. De par l’avènement de la mondialisation et des « process à rallonge » (ISO, CHCT, « management intégré »), la tâche des managers a considérablement évoluée.

Il ne s’agit plus de trouver un manager qui puisse à la fois manager son équipe tel un père de famille veillant sur ses enfants, tout en développant les compétences de ses collaborateurs au maximum. Il faut en parallèle que celui-ci soit à la pointe des dernières nouveautés, technologiques ou non, afin d’être en mesure d’implémenter les changements qu’il souhaite.

 Encore une fois, la PNL est le meilleur atout du manager. L’ensemble des techniques qui y sont développées lui permettent d’être à la pointe de la communication, à savoir : à apprendre l’excellence de la communication et du « savoir-être ». D’autre part, il est important de recruter « humainement ». Si le manager n’est pas un expert des relations interpersonnelles, il échouera très certainement.

 

V . Conduire la mise en application opérationnelle

Il est toujours difficile de suivre les avancées et les impacts d'un projet de changement, notamment lorsque celui-ci se situe dans un cadre « intangible ».

 Pour assurer un suivi opérationnel d'un tel projet, un outil a été mis en place par J.M. Moutot et D. Autissier dans leur livre, « Pratiques de la Conduite du Changement ». Cet outil paraît idéal pour mesurer les impacts et suivre la bonne marche, les avancées du projet : il s'agit du « Change Scorecard ».

 Les objectifs de la méthode, ou de l'outil, sont d'évaluer les avancées du changement, pour tout projet de transformation. Cette démarche repose sur trois pré-requis, pour tous les individus, que sont : la capacité à changer d'un collaborateur, sa compréhension de la démarche de changement, et bien entendu, sa volonté de mener à bien le changement. Ces trois leviers seront déclinés en plusieurs thèmes à partir desquels des indicateurs seront produits.

 

 Le premier levier est le savoir. L'intérêt est de savoir si le niveau d'information des collaborateurs est adéquat avec celui attendu, et si leur vision du projet est la même pour chacun.

 Les deux indicateurs permettant de vérifier cela sont : le partage d'une même vision, et le niveau d'information. Ces indicateurs sont construits selon des enquêtes régulières auprès du personnel concerné, ainsi que grâce à certaines questions très limités permettant d'assurer l'administration et la passation, dans le but d'obtenir des résultats fiables.

 Le second levier est le pouvoir. Ce levier a pour intérêt de vérifier si les trois pré-requis sont respectés, si les étapes menées au préalable ont été accomplies ou non. Cela impose de nombreux efforts à produire tout au long du projet de changement.

 Les deux indicateurs permettant le suivi sont le respect des étapes – il s'agit du suivi technique du plan d'action préalablement déterminé, et de l'évaluation – à savoir, la détermination des obstacles imprévus.

 Enfin, le dernier levier est le « vouloir ». Il existe trois indicateurs pour celui-ci, que l'on peut décliner de la sorte :

– le partage du sentiment concernant la nécessité de changer. Il mesure les ressentis concernant l'utilité dudit projet de changement, et des apports qu'il confère à chacun des membres impliqués.

– la maturité « socio-dynamique ». Il s'agit ici de déterminer la volonté des collaborateurs de participer en les classifiant de « passif », « pro-actif » ou bien « opposant ».

– la cohésion d'équipe. L'objectif est de s'assurer, ou de vérifier, que tous les membres de l'équipe mis en place pour le changement vont dans la même direction : coopération, soutien mutuel, etc.

 

 Une fois ces indicateurs établis, Scorecard donne un aperçu très visuel par le biais d'une image analytique du changement. Il peut être utile, voir nécessaire dans certains cas, de compéter ces indicateurs par un autre, plus global, et très facile à mettre en œuvre : le baromètre du changement. Cet indicateur est basé sur une série de questions pondérées, vingts au total. Ce questionnaire doit être soumis tout au long du processus de changement, qui permet d'obtenir de manière très régulière une évaluation du projet avec une représentativité de type :

– Refus

– Non compréhension

– Attente d'explications

– Acceptation

– Acceptation innovante

 

 De nos jours, trouver un suivi opérationnel d'un tel projet de changement par une approche pragmatique et écrite, est difficile ; c'est pourquoi il est intéressant de s'attarder sur cette technique mis en place et détaillée dans le livre de ses concepteurs.

Comme nous l'avons déjà énoncé auparavant, la communication amont et aval est la pierre angulaire d'un projet de conduite du changement. Non seulement le feed-back est primordial pour les équipes, mais les collaborateurs sont en droit de savoir si leurs efforts ont été sources de réussite, ou s'il va falloir augmenter les efforts.

 Assurer le feed-back est simple, il suffit pour cela de différencier les membres de l'équipe, selon la technique vu précédemment, entre « proactifs » et « passifs », et ainsi définir les axes de progression selon chacun.

Une fois de plus, la PNL peut aussi vous aider à déterminer les modes de fonctionnement de vos collaborateurs afin d'accorder votre discours, de l'accentuer et de le faire visualiser par vos interlocuteurs.

 Ainsi, faire différentes réunions de service avec des membres différents, des groupes différents, permet à votre message d'être plus clairement compris. Entreprendre de grandes réunions de service, avec des individus totalement différents n'est pas vraiment judicieux. Certes, ces réunions sont nécessaire pour former un groupe soudé, et ne pas faire de disparités en termes de message envoyé, mais il faut garder en tête qu'on projet de changement mené à terme, ne sera pas accepter par tous de la même manière.

 

6. Ouvrir les esprits à de nouvelles perspectives

Dans un premier temps, pour que votre équipe s'ouvre à de nouvelles perspectives, il faut qu'elle arrive à vous écouter. Dans ce sens, il peut être intéressant de pratiquer des réunions selon l'objectif de la « technique de l'entonnoir ». Cette technique a pour objectif de limiter le recours à vos collaborateurs en réunion lors des premiers entretiens. Forcer votre équipe à vous écouter va lui donner plus d'envie de participer. Cette méthode basée sur la frustration, permet à la fois à vos interlocuteurs de mieux préparer leurs interventions futures, en y avant bien réfléchit au préalable ; mais aussi de développer leur écoute en se concentrant sur ce que vous dîtes, plutôt qu'à réfléchir pendant que vous parlez à ce qu'ils pourraient répondre. De plus, cette approche permet de limiter les conflits et les rapports de force.

 Dans un second temps, mettre en place une triangulation en réunion peut s'avérer être la bonne option. Le principe de base de la triangulation, pratiquée notamment par les francs-maçons, consiste à avoir un représentant auquel le collaborateur demande un droit de parole. Nous pouvons nous amuser à imaginer ce que donnerai le fait de savoir que l'on ne peut prendre la parole qu'une seule fois lors d'une réunion. Le choix de l'intervention, ainsi que la qualité de parole en serait tout autre. Dans cette même optique, nous pourrions ajouter que tous les collaborateurs doivent prendre la parole au moins une fois par réunion. Ainsi vous obligeriez les « passifs » à devenir de plus en plus actifs tout au long du processus de changement.

 Enfin, il faut redonner goût à vos collaborateurs au travail en équipe. Particulièrement pour les équipes dont les membres sont très diplômés, l'écoute entre individus manque cruellement. Faire travailler les collaborateurs en commun sur une seule problématique les oblige à « plancher » ensemble. De même, il est important de démultiplier les actions en commun, joignant temps professionnel et personnel. En effet, toutes les activités péri-professionnelles mais effectuées en compagnie de vos collaborateurs, renforcent l'esprit d'équipe. Sur le même modèle, les équipes participant ensemble à des sports collectifs permettent à cet état d'esprit d'être transposé en entreprise.

 

7. Le changement passe obligatoirement par une modification du comportement du manager

Le manager doit absolument clarifier son rôle, ses objectifs et ce qu'il attend de ses collaborateurs. Bien évidemment, il n'est pas toujours judicieux de dévoiler l'ensemble des éléments, néanmoins, il faut toujours essayer de donner le maximum d'explications. Imaginez que vos collaborateurs découvrent la finalité cachée d'un projet que vous leur aviez confié... Comment pensez-vous qu'ils réagiraient ?

 Il faut donner du sens au projet de changement, donner du sens à ce que vous proposez à votre équipe, dans la même mesure que vous aimeriez que l'on vous donne. Vous devez faire confiance, avoir confiance en vos collaborateurs, et surtout, faire « jouer la transparence » : vos collaborateurs sont adultes...

 De plus, il faut sans cesse vous référer à votre hiérarchie. Du « N+1 » au « N+3 » en passant par le « N+2 », vous devez prendre le temps d'aller voir de manière fréquente votre hiérarchie, cela va vous permettre d'enrichir vos tableaux de bord, et dans tous les cas, valorisera les actions que vous êtes en train de mener, ainsi que votre travail en général.

 En règle générale, vous devez accepter que vos collaborateurs aient des besoins différents, tant sur le plan humain que sur un plan professionnel. Il en va de même en conduite du changement ! Certaines personne y sont plus naturellement réfractaires et d'autres, plus enclins à vous aider. Si tous les individus sont attachés au respect des mêmes valeurs, il est évident que certains parviennent mieux que d'autres à « naviguer dans l'implicite ».

 Pour conclure sur ce travail de recherche, mais aussi « d'expertise » terrain, plusieurs conseils peuvent être partagés entre tous les managers, peu importe leur secteur d'activité, qui s'essayent à la conduite du changement : il faut donner l'exemple, apprendre à se connaître soi-même, toujours tenir ses promesses, et être bienveillant à l'égard des éléments moteurs de votre équipe. Qui plus est, vous devez apprendre à reconnaître les efforts des uns et des autres, et les remercier à leur juste valeur. Qui sait, à un changement peu en succéder un autre !