Lutter contre l’incertitude, c’est lutter contre la vie

Cette dérive vers plus d’incertitude va se poursuivre, aucune raison qu’elle ne s’inverse. Au contraire, si l’on zoome sur l’évolution au cours du dernier siècle, on va vers encore plus de complexité, plus d’interdépendance et plus de flou : nous sommes entrés dans l’hypercomplexité.

1. Nous sommes tous connectés et co-dépendants

Grâce au langage, nous avons appris à manipuler des concepts et des représentations, et à construire des interprétations. Grâce à l’écriture, nous avons pu stocker de l’information non plus seulement dans notre mémoire personnelle, mais aussi dans un support externe, début d’exodarwinisme mental en reprenant la terminologie de Michel Serres. Grâce à l’imprimerie, ce stockage externe a gagné en puissance avec la multiplication facilitée par la reproduction.

Ce processus se poursuit avec l’arrivée des technologies de l’information :

• - Elles viennent donner une toute nouvelle puissance au stockage de l’information : nous sommes constamment à un clic tant de la sauvegarde que de l’accès, et on peut stocker aussi bien de l’écrit et de l’image que du son. Le coût du gigaoctet s’effondre et devient de plus en plus une commodité dont la charge tend vers zéro. Ce stockage se fait maintenant sur le réseau et, grâce à l’indexation, aux liens RSS et aux moteurs de recherche comme Google, l’accès est facile et immédiat quel que soit l’endroit où l’on se trouve.
• - Elles nous connectent progressivement tous, individus comme systèmes : le monde devient progressivement une grande toile réticulée qui nous prend dans ses filets. Tout peut se propager : comme la toile d’une araignée vibre à la moindre proie qui se prend dans les mailles, nous résonnons au moindre aléa.
• - Chacun peut vivre intellectuellement des situations sans avoir à les expérimenter physiquement : chacun peut avoir un avatar et circuler dans le cyberespace pour y interagir avec d’autres excroissances virtuelles. Le développement des systèmes experts facilite l’élaboration de scénarios et la construction de représentations : il est possible de traiter une quantité de plus en plus grande d’informations, de structurer automatiquement des analyses et des synthèses à partir de ce traitement, d’élaborer des représentations de ces résultats plus facilement manipulables dans l’esprit humain.

Vers quel système d’organisation allons-nous ? A quoi va ressembler demain ce « neuromonde » en train d’émerger ?

Personne ne le sait vraiment. Simplement, ce sera un monde où il sera très difficile de démêler les fils, où une action en un point pourra se répercuter partout. Toutes les crises récentes témoignent de ce flou qui nous envahit de plus en plus.

2. Tout est dans tout, et réciproquement

La croissance de la population humaine s’est brutalement accélérée : en cinquante ans, nous venons de passer de deux milliards et demi d’hommes à six milliards, alors que nous n’étions qu’un milliard, il y a deux cents ans, et deux cent cinquante millions, il y a mille ans. Demain, en 2050, nous serons probablement neuf milliards.

Dans le même temps, l’impact de chacun de nous est démultiplié par tous les outils mis à notre disposition : grâce aux « objets-monde », il suffit de quelques hommes pour agir sur le monde tout entier. (1)

Résultat, comme l’écrit Michel Serres, « nous dépendons enfin des choses qui dépendent de nous. (…) Ladite mondialisation me paraît aujourd’hui au moins autant le résultat de l’activité du Monde que des nôtres. » (2)

Qu’est-ce à dire ? Que nous sommes pris dans les mailles de l’effet de nos propres actes, que la boucle d’interaction entre l’action et ce sur quoi on agit devient prépondérante. Témoins les débats actuels sur le climat et le réchauffement de la Terre, l’eau, la pollution, l’énergie…

Conséquence, l’horizon du flou se rapproche et il devient de plus en plus aléatoire de voir précisément au-delà d’un horizon proche. Très vite, nous ne pouvons au mieux que prévoir les grandes tendances, et non plus les évolutions précises.

Plutôt que parler d’horizon de flou, je devrais parler de flou progressif : plus je m’écarte du présent, moins je vois clair. A un moment, le flou est tel que je ne perçois plus que les grandes lignes.

3. L’incertitude est plus que jamais notre avenir certain

Dans Penser l’incertitude, Pierre Gonod propose une typologie de la prévision entre quatre catégories :

• « Type 1. Prévision à contenu déterministe, et quasi-mécaniste. C’est le domaine de la certitude. Il s’agit de processus dont les lois de transformations ou de mouvements sont connues et quantifiables. (…)
• Type 2. Prévision aléatoire, stochastique. Là aussi les lois de transformation sont connues ainsi que leurs équations conditionnelles. La connaissance des corrélations, des coefficients d’élasticité, permet de prédire les alternatives futures dans le temps avec leurs probabilités de réalisation. (…)
• Type 3. Certitude qualitative et incertitude quantitative. L’orientation des processus est connue mais ne peut être assortie d’un jeu de probabilités de leur réalisation. (…)
• Type 4. Incertitude qualitative et quantitative. Il est impossible de connaître les alternatives des futurs »

 Cette typologie est utile pour préciser les conséquences de ce glissement vers plus d’incertitude :

• - Il n’y a quasiment plus de situations de type 1 : la présence des boucles de rétroaction et la densité des interactions rendent rares les cas où l’on peut prévoir de façon certaine ce qui va se passer. En fait, ces situations ne se rencontrent que dans le très court terme. Le plus souvent à l’horizon du budget, c’est-à-dire un an à l’avance, on est déjà dans le type 2.
• - Pendant longtemps, on a cru que, à un horizon de trois à cinq ans, horizon classique pour la réflexion stratégique, l’évolution d’une entreprise était de type 2 : on était capable non seulement de comprendre quelles étaient, à partir de la situation actuelle, les évolutions possibles et d’en déduire des scénarios, mais aussi de les probabiliser et ainsi d’encadrer le futur. Il n’en est rien. Ainsi que j’y reviendrai en détail dans la deuxième partie, la stratégie relève au mieux du type 3. Le type 2 est devenu celui des prévisions à court terme, et singulièrement celui du budget.
• - Le type 3 est devenu le type dominant, celui qui commence dès que l’on a franchi l’horizon du flou, dès que l’on est sorti de ce futur proche dans lequel on peut prévoir ce qui peut arriver. C’est le monde des possibles : je peux avoir une idée de ce qui est susceptible de se produire, élaguer en définissant des zones impossibles, préciser des chemins, mais je ne peux pas savoir lequel sera suivi. Au mieux, je peux éventuellement dire qu’un chemin est plus facile et donc par là davantage possible qu’un autre.
• - Le type 4 est celui du flou absolu. La réflexion n’a plus alors aucun point d’appui : rien ne peut même pensé à l’avance. On ne peut que constater a posteriori ce qui s’est passé.

Finalement, le champ de l’action se fait de plus en plus dans des situations de type 2, celui de la réflexion dans le type 3 :

• - On probabilise l’effet à court terme de ce que l’on entreprend, ce qui implique qu’il faut suivre attentivement ce qui se passe et l’effet réel qui a émergé,
• - On dessine des futurs possibles, et, au mieux on « sent » vers quoi on pourrait aller.

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Ainsi, non seulement l’incertitude est irréductible, mais elle se développe de plus en plus vite : au fur et à mesure de l’avancée du monde, l’horizon du flou se rapproche et l’incertitude s’accroît.

Elle est le moteur du vivant : c’est le flou qui permet à tous les sous-systèmes de s’ajuster. Elle est donc à la fois le résultat de ce bricolage, et la condition nécessaire à cette adaptation constante. Encourager la vie, accroître les chances de survie et se rendre davantage résilient, ce n’est pas chercher à diminuer l’incertitude, c’est au contraire chercher à l’accroître. Lutter contre l’incertitude, c’est lutter contre la vie.

Si l’équipe de direction cherche à limiter l’incertitude, focalise son énergie sur la prévision, et s’organise par rapport à ce futur théorique, elle va contre la vie et fragilise son entreprise.

Si l’équipe de direction apprend à vivre avec l’incertitude et à s’en servir, centre ses efforts sur la compréhension en profondeur de la situation actuelle et des courants immédiats, et construit une stratégie résiliente originale, c’est-à-dire capable de s’adapter aux aléas et saisissant les nouvelles opportunités, elle va dans le sens de la vie, renforce son entreprise et créera durablement plus de valeur.

 (Extrait du livre "Les mers de l'Incertitude")

1. 1. « Notre savoir-faire s'adonne, de plus, depuis un temps assez récent, au façonnage des objets-monde. Un satellite, pour la vitesse, une bombe atomique, pour l'énergie, l'Internet, pour l'espace, les résidus nucléaires pour le temps... voilà quatre exemples d'objets-monde. » (Michel Serres, Hominescence, p.205)
2. 2. Michel Serres, Le temps des crises, p.36 et 5