Réorganiser sans fragiliser : prévenir les risques psychosociaux dans la fonction publique

Une réorganisation administrative est souvent présentée comme une nécessité. Elle doit permettre de rationaliser les moyens, de réduire les coûts ou d'améliorer l'utilisation des bâtiments publics. Ces objectifs peuvent être légitimes. Ils ne doivent pourtant pas conduire à considérer le travail comme une variable d'ajustement.

Prenons le cas d'une direction regroupant une centaine d'agents. Dans le cadre d'une restructuration, elle doit quitter un bâtiment de 2 500 m² pour rejoindre, à quelques centaines de mètres, un site de 1 500 m². Le nouveau projet prévoit en outre une organisation privilégiant les espaces de travail ouverts. Sur le papier, il s'agit d'un déménagement. Dans les faits, c'est une transformation du travail.

La réduction de 40 % de la surface disponible modifiera nécessairement l'environnement professionnel. Les repères des agents évolueront. Les relations entre collègues pourront changer. Les conditions de concentration et de confidentialité devront être repensées. Le passage à des espaces ouverts peut également modifier les habitudes de travail et les relations au sein des équipes.

Aucune de ces évolutions ne constitue, à elle seule, un risque psychosocial. Le risque apparaît lorsque l'organisation du travail, l'environnement matériel et les exigences de l'activité ne sont plus suffisamment compatibles.

C'est pourquoi la prévention des risques psychosociaux ne peut intervenir une fois le déménagement décidé. Elle doit accompagner la réorganisation dès sa conception.

I. Une réorganisation ne transforme pas seulement les espaces : elle transforme le travail

Les risques psychosociaux ne résultent pas uniquement de situations individuelles. Ils sont aussi liés à l'organisation et aux conditions dans lesquelles le travail est réalisé.

Le cadre de référence élaboré à la suite des travaux du collège d'expertise présidé par un directeur général adjoint distingue plusieurs grandes dimensions des risques psychosociaux. Il prend notamment en compte l'intensité du travail, les exigences émotionnelles, l'autonomie, les relations professionnelles, les conflits de valeurs et l'insécurité de la situation de travail. Ces facteurs peuvent avoir des conséquences sur la santé des agents, mais également sur le fonctionnement collectif des services.

Cette approche est essentielle dans le cadre d'une restructuration. Une réorganisation peut modifier la charge de travail sans modifier les missions. Elle peut réduire les marges de manœuvre sans changer les fiches de poste. Elle peut également compliquer la coopération entre collègues sans que l'organigramme soit formellement modifié.

Le changement immobilier doit donc être analysé à partir du travail réel. Un espace plus petit peut convenir à certaines activités. Il peut en revanche devenir problématique lorsque les agents doivent se concentrer pendant de longues périodes, recevoir du public ou conduire des entretiens confidentiels.

De même, un espace ouvert peut faciliter certains échanges. Il peut aussi rendre plus difficile la concentration lorsqu'il est utilisé pour des activités nécessitant du calme. La question n'est donc pas de savoir si l'open-space est bon ou mauvais en soi. Elle consiste à déterminer s'il correspond réellement aux activités exercées.

II. Anticiper les risques plutôt que les constater après le déménagement

La prévention prend toute sa valeur lorsqu'elle intervient avant que les difficultés apparaissent. L'accord-cadre du 22 octobre 2013 relatif à la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique a précisément installé cette logique. La circulaire du Premier ministre du 20 mars 2014 prévoit une démarche de diagnostic conduite au plus près du terrain, avec la participation des agents et de leurs représentants. Elle prévoit également l'intégration de ce diagnostic dans le document unique d'évaluation des risques professionnels.

Dans la fonction publique de l'État, la circulaire du 20 mai 2014 précise les modalités de mise en œuvre de cette démarche. Elle inscrit la prévention des RPS dans une logique locale et participative.

Ces principes prennent une importance particulière lorsqu'une administration réorganise ses locaux. Avant de choisir définitivement l'aménagement, il faut donc partir des situations de travail. Les agents doivent pouvoir expliquer ce qui est indispensable à l'exercice de leurs missions. Une réunion ne remplace pas une analyse du travail. Un questionnaire ne suffit pas davantage.

Il faut observer les activités. Il faut comprendre les contraintes. Il faut identifier les situations dans lesquelles la confidentialité, le calme ou la coopération sont nécessaires. Cette démarche permet de distinguer les contraintes réellement incontournables des choix d'organisation qui peuvent encore évoluer.

III. Faire participer les agents pour transformer une contrainte en projet collectif

Une réorganisation imposée peut être vécue comme une décision éloignée des réalités professionnelles. Une démarche participative permet de réduire cette distance.

La participation ne signifie pas que chaque décision doit être soumise au vote. Elle signifie que les personnes qui connaissent le travail sont associées aux décisions qui auront un effet direct sur celui-ci.

Cette association peut commencer très tôt. Les agents peuvent être invités à décrire leurs activités et leurs besoins. Ils peuvent réagir aux plans d'aménagement. Ils peuvent signaler les situations qui nécessitent un bureau fermé ou un espace permettant de s'isoler.

Cette démarche présente un autre avantage. Elle permet de faire apparaître des difficultés que les plans immobiliers ne montrent pas. Un plan peut prévoir suffisamment de postes de travail. Il ne dira pas nécessairement si les agents pourront téléphoner sans gêner leurs collègues. Il ne montrera pas toujours si un entretien confidentiel pourra être conduit dans de bonnes conditions. Il ne permettra pas davantage de mesurer les interruptions qui peuvent affecter certaines tâches.

Le travail réel ne se résume donc pas à une surface disponible par agent. Il repose également sur la possibilité de se concentrer, d'échanger, de s'isoler lorsque cela est nécessaire et de disposer de conditions compatibles avec les missions exercées.

IV. Faire de la prévention un outil de pilotage de la réorganisation

La prévention des risques psychosociaux ne doit pas être confiée à un seul acteur.

Elle doit être intégrée au pilotage général du projet. La direction doit en fixer le cadre. Les acteurs de la prévention doivent apporter leur expertise. Les représentants du personnel doivent pouvoir contribuer au processus. La médecine du travail et les compétences techniques ou ergonomiques doivent être mobilisées lorsque la situation le justifie.

Cette organisation permet de rapprocher deux dimensions qui sont encore trop souvent traitées séparément : le projet immobilier et le projet de travail. Or, ils sont indissociables.

Une modification des locaux peut imposer de nouvelles pratiques. Une nouvelle organisation peut rendre certains espaces inadaptés. Une réduction de surface peut modifier les relations professionnelles. Le pilotage doit donc prévoir des points d'étape. Il doit permettre de vérifier si les choix initiaux correspondent toujours aux besoins constatés sur le terrain.

Cette vigilance est d'autant plus importante que le cadre réglementaire de la fonction publique impose une politique de prévention visant à préserver la santé et l'intégrité physique des agents. Le Code général de la fonction publique inscrit cette protection parmi les garanties accordées aux agents publics.

La prévention ne constitue donc pas un supplément de confort. Elle relève d'une responsabilité de l'employeur public.

V. Le déménagement ne marque pas la fin de la prévention

Une erreur fréquente consiste à considérer que le projet s'achève lorsque les agents ont pris possession des nouveaux locaux. C'est précisément à ce moment qu'il devient possible de confronter les prévisions à la réalité.

Les premières semaines doivent permettre de recueillir les difficultés rencontrées. Certaines peuvent concerner l'aménagement. D'autres peuvent révéler des problèmes d'organisation ou de fonctionnement collectif.

Il faut alors accepter d'ajuster ce qui peut l'être. Une salle doit-elle changer de fonction ? Des espaces de concentration supplémentaires sont-ils nécessaires ? Certaines règles de fonctionnement doivent-elles être précisées ? Les managers rencontrent-ils de nouvelles difficultés ?

Ces questions ne remettent pas nécessairement en cause le projet. Elles témoignent au contraire d'une capacité de l'administration à apprendre de l'expérience. La prévention devient ainsi un processus continu.

Elle ne consiste pas seulement à produire un diagnostic ou à compléter un document. Elle consiste à observer les effets d'une décision et à agir lorsque ces effets compromettent la santé, les conditions de travail ou le bon fonctionnement du service.

Conclusion

Une réorganisation administrative ne se mesure pas uniquement à la surface économisée, au respect d'un calendrier ou à la réussite d'un déménagement. Elle doit également être évaluée à l'aune de ses conséquences sur le travail.

Réduire les espaces peut répondre à une nécessité budgétaire ou immobilière. Mais une économie apparente peut perdre une partie de son intérêt si elle entraîne une dégradation durable des conditions de travail, une augmentation des tensions ou une perte d'efficacité collective. La prévention des risques psychosociaux permet précisément d'éviter cette contradiction.

Elle oblige à regarder au-delà des plans et des mètres carrés. Elle conduit à s'intéresser aux activités réellement exercées, aux besoins des agents et aux conditions nécessaires à l'accomplissement des missions de service public. Dans cette perspective, associer les agents n'est pas une contrainte supplémentaire. C'est une condition de réussite.

Une réorganisation réussie n'est donc pas celle qui déplace simplement les agents d'un bâtiment à un autre. C'est celle qui parvient à transformer l'organisation sans fragiliser ceux qui la font vivre.