mercredi 14 novembre 2007 - par Céphale

La toute-puissance d’un dirigeant

Le film de Stanley Kubrick, « Les Sentiers de la gloire », qui est passé jeudi 8 novembre au soir sur Arte permet d’étudier, au-delà des personnages, le comportement d’un dirigeant animé d’un sentiment de toute-puissance, et ses conséquences sur le monde qu’il dirige. Le comportement du général Mireau (personnage fictif) ressemble à celui de nombreux chefs d’entreprise.

Nous présenterons d’abord le résumé du film, puis nous analyserons le comportement du général Mireau, comparé au dirigeant d’une entreprise, et ses conséquences pour le régiment, c’est-à-dire pour l’entreprise.

Résumé du film

Nous sommes en 1916. L’armée française et l’armée allemande se font face sur une ligne de front de 100 km, sans avancer de façon déterminante. Les tranchées ne sont souvent qu’à quelques dizaines de mètres l’une de l’autre. Le 701e régiment d’infanterie, commandé par le colonel Dax, occupe une partie de cette ligne de front.

Au début du film, le général Broulard incite le général Mireau, qui est sous ses ordres, à donner l’assaut vers une solide position allemande, sans renforts ni préparatifs. Les deux hommes occupent un élégant château en arrière du front. On mange, on boit, on danse. Le général Mireau téléphone au colonel Dax, qui partage la vie de ses hommes dans les tranchées, pour lui donner l’ordre d’attaquer cette position. Le régiment part à l’assaut, le colonel en tête.

Repoussé par le feu ennemi, le régiment doit se replier avec de lourdes pertes. Mireau a observé l’échec de l’opération à travers ses jumelles. Furieux, il ordonne à l’artillerie de tirer sur ses propres troupes. Le capitaine d’artillerie refuse de s’exécuter sans un ordre écrit. Mireau décide alors de traduire en conseil de guerre le régiment pour « lâcheté ». Malgré l’opposition de Dax, trois hommes seront tirés au sort, jugés par un conseil de guerre dans une parodie de justice, condamnés à mort et exécutés.

Dax soumet au général Broulard les preuves que le général Mireau avait ordonné à l’artillerie de tirer sur l’infanterie pour la faire avancer pendant l’attaque. Broulard révoque Mireau, qu’il méprise au fond, car il est arrogant et brutal. Il propose à Dax de le remplacer, car il s’imaginait que celui-ci avait agi par simple ambition. Dax refuse sèchement, en traitant le général Broulard de « dégénéré ». Il restera colonel, et c’est sous ses ordres que le 701e régiment est aussitôt renvoyé au feu.

Ce film s’inspire de faits réels. Pendant la Première Guerre mondiale, un millier de soldats français ont été condamnés à mort par les conseils de guerre et fusillés. Lors de sa présentation en 1958, le film suscite une telle indignation qu’il est retiré de l’affiche. Finalement, il ne sortira en France que dix-huit ans plus tard, en 1975.

Analyse du comportement du dirigeant

1. Il mange, il boit, il danse

Le général reste dans son château d’où il donne des ordres. Il passe son temps en réunions d’état-major. Avec ses semblables, il mange, il boit, il danse. De même, beaucoup de dirigeants passent leur temps en réunions où l’on parle stratégie et finance. Ils se gavent de stock-options et ne fréquentent que des réunions mondaines.

2. Il ignore le terrain

Le général n’a jamais mis les pieds dans une tranchée. Il ne connaît pas la puissance de feu des mitrailleuses ennemies. De même, beaucoup de dirigeants n’ont jamais vu de près une usine. Ils ne connaissent pas les problèmes techniques, les processus de fabrication et la psychologie des salariés.

3. Il observe à la jumelle

Le général observe l’opération à travers ses jumelles. De même, beaucoup de dirigeants observent le fonctionnement de leur entreprise à travers des tableaux de chiffres. Ils n’ont même pas la chance d’être aussi bien informés que le général, parce que les chiffres sont souvent falsifiés par des gens qui redoutent des punitions.

4. Il donne des objectifs impossibles

Le général ordonne de donner l’assaut vers une solide position ennemie, sans renforts ni préparatifs. De même, beaucoup de dirigeants donnent des objectifs impossibles. C’est la doctrine du patronat occidental : « obligation de résultats ». On donne des objectifs sans se préoccuper de la possibilité de les atteindre.

5. Il punit ses troupes

Le général rend la troupe responsable de son propre échec. Il veut une punition exemplaire. De même, beaucoup de dirigeants punissent leurs salariés avec des licenciements qui sont à leurs yeux le seul moyen de sauvegarder les profits de l’entreprise.

6. Il intrigue avec d’autres généraux

Le général Broulard est ravi de pouvoir mettre à la trappe le général Mireau, qu’il n’aime pas. Il s’étonne de voir le colonel Dax refuser une promotion qui le ferait entrer dans le milieu fermé des généraux qui ne pensent qu’à leur carrière. De même, beaucoup de dirigeants ne pensent qu’à leur carrière, sans se préoccuper de l’avenir de leur entreprise.

Conséquences pour l’entreprise

1. On recommence les mêmes erreurs

Le régiment est renvoyé au feu. On a tout lieu de croire qu’il sera massacré lors de nouveaux assauts aussi vains que meurtriers. De même, beaucoup d’entreprises continuent à travailler avec des méthodes périmées. Les salariés en feront les frais.

2. Les salariés ne font pas confiance à la direction

Les soldats font confiance au colonel Dax, car il est toujours resté auprès d’eux, mais l’exécution publique des trois condamnés scelle le divorce entre la troupe et l’état-major, divorce qui sera confirmé par les mutineries de 1917. De même, beaucoup de salariés ne font plus confiance à la direction, car ils savent bien qu’elle ne s’intéresse pas à leur sort. Les méthodes de motivation et de gestion du stress font la fortune de certains consultants, mais le problème n’est pas là.

3. Les salariés ne pensent qu’à sauver leur peau

Les soldats ne pensent qu’à sauver leur peau. De même, beaucoup de salariés n’essayent plus de travailler pour le succès de l’entreprise. Il faut être bien noté pour ne pas risquer d’être renvoyé. Dans ces conditions, pas question de se faire remarquer en proposant des améliorations qui pourraient déplaire à la direction. On obéit aux ordres, c’est tout.

Frédérick Taylor, théoricien du management, écrivait en 1902 : « Une entreprise doit avoir des opérateurs d’un calibre suffisant pour exécuter les ordres, mais pas plus. »

Photo : Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Théoricien du management



15 réactions


  • SbII 14 novembre 2007 16:35

    Le parallele est d’autant plus criant que nous sommes en guerre...economique.


  • CAMBRONNE CAMBRONNE 14 novembre 2007 17:06

    @ l’auteur

    Intéressant rapprochement , mais attention à la carricature , beaucoup d’officiers d’état majors avaient fait la guerre sur le terrain et beaucoup de chefs d’entreprises viennent du terrain .

    Le parallèle s’impose , ne serait ce que par le vocabulaire employé .

    Salut et fraternité .


    • Halman Halman 15 novembre 2007 11:12

      Cambrone, nous avons tous observé que les cadres issus du terrain oubliaient tout dès qu’ils arrivent à l’école des cadres.

      Une aide soignante qui devient infirmière n’a souvent que du mépris pour les aides soignantes.

      Une infirmière qui devient cadre n’a que du mépris pour les infirmières.

      Un adjoint des cadres qui devient cadre supérieur traite avec mépris et arrogance les agents et les adjoints des cadres.

      D’ailleurs dans le film de Kubrik, le général n’a t’il pas une énorme cicatrice à la joue, preuve que lui aussi a connu le feu et les tranchées, mais syndrome cadresque typique, il a tout oublié de cette époque là.


    • seespan 15 novembre 2007 22:32

      @ cambronne

      Le point n’est pas la. Le point est que dans le monde de l’entreprise comme dans la guerre une experience du terrain vaut bien mieux qu’une experience basé sur la theorie pur.

      Un conseil, rentre dans un secteur d’activité, voit comment ça fonctionne et met toi a ton compte.

      Le mepris envers les sulbalternes c’est un autre probleme, les cadres sont beaucoup plus interressé au resultat de l’entreprises que les employé devant faire des taches repetitives avec des quotats fixes. Pour les cadres venant du terrain c’est pire, ils doivent trouver leur place par rapport a des cadres qui on eu un parcourt direct, et des collégues qui sont devenus des sulbalternes ( si tu restes copain copain le resultat que tu obtiendras risque d’etre moins bon. Donc il vaut mieux couper les ponts et marquer la distance. Pour un cadre normal, un sulbalterne c’est un sulbalterne, il n’y a pas tout ce mic mac emotionnel.

      Quand tu seras dans le monde de l’industrie ou du commerce, tu verras que tu devras etre constamment sur le dos de tes employés, collaborateurs et partenaire pour verifier que le travail est fait correctement est dans les temps.


  • Internaute Internaute 14 novembre 2007 17:31

    La comparaison est vraiment caricaturale. Vous semblez confondre le capitalisme entreprenant et le capitalisme financier. Peut-être que les Rothchild et Sorros se comportent comme vous dites avec les boîtes qu’ils achètent comme des jetons de casino, mais soyez certain que dans les boîtes bien gérées le patron sait exactement ce qui se passe ; sinon c’est le déclin.


  • seespan 14 novembre 2007 19:46

    @ cephale

    Bonne article, j’aime bien la comparaison avec le film de kubrik. Un de ses temes recurrent est une sorte de folie de la toute puissance completement deconnécté de la réalitée. Un autre exemple historique ou ces regle on etait suivit est l’invasion de l’irak. Bush a systématiquement viré de l’equipe chargé de planifier l’invasion, tout ceux ayant une experience de terrain des conflits armés ( ils lui disaient, qu’ils allaient dans le murs ... )

    D’accord avec internaute. Ce que vous dite me semble tres bien s’appliquer pour les boites produisants des produits a faible valeur ajoutée ( chaine de montage, vente par telephone, supermarché, service telephonique apres vente ... ). Dans votre article vous semblé faire allusion au cercle de qualitée, ce type d’entreprise n’est pas vraiment concernée, non ?

    Les entreprises produisant des biens a forte valeur ajoutée, coule si elle suivent cette logique. C’est d’ailleur déja arrivé plusieur fois dans l’histoire. Un des plus celebres exemple est l’arrivé de l’horloge pointeuse ou des calcul de rendement. Il y a des boites qui ont essayés de l’appliquer a leur créatifs smiley . Pour faire court, a ne pas faire.


  • Sophie Sophie 14 novembre 2007 22:44

    Merci, Céphale, pour cette pertinente et éclairante comparaison.


  • Céphale Céphale 15 novembre 2007 09:01

    @internaute

    Ne croyez pas que je ne vise que les groupes financiers, comme par exemple Alcatel Lucent. Je vise aussi un grand nombre de sociétés françaises de taille moyenne que je ne veux pas nommer ici. Le PDG se prétend peut-être « entrepreneur », mais il dirige son entreprise à distance, et même quand il visite un bureau ou un atelier, il n’apprend rien, parce que les gens ne lui disent rien d’autre que ce qu’il veut entendre. Il n’est à son aise que dans une salle de réunion, entouré de ses proches collaborateurs, pour examiner des tableaux de chiffres. J’ai vécu cela et plusieurs de mes jeunes amis le vivent encore. Mais le sujet est tabou. De telles entreprises survivent parce que leurs concurrents ne valent pas mieux. Mais quand arrive un concurrent dont le patron est un véritable entrepreneur, cad qu’il fait confiance aux gens et qu’il est plus à l’aise sur le terrain que dans son bureau, ils ont du souci à se faire.

    @seespan

    Les entreprises qui ont des « cercles de qualité » ne sont pas visées. Pour les lecteurs qui ne le sauraient pas, les cercles de qualité ont été lancées dans l’industrie japonaise en 1960. Leur fondateur, Ishikawa, disait que c’est « la démocratie dans l’entreprise ».

    En 1987, le patron de Pentel, un japonais a donné une conférence à Paris. Il a dit que son job consistait à voyager, à discuter avec les gens dans les ateliers, dans les bureaux d’études, avec les ingénieurs, avec les cadres commerciaux, et qu’il ne passait pas beaucoup de temps, par comparaison avec les patrons occidentaux, en réunions avec ses collaborateurs. Il décrivait ici la méthode de management préférée des patrons japonais : le « President Audit ». Ce n’est pas un secret, ça marche, alors pourquoi tant de patrons français restent-ils accrochés à leurs objectifs chiffrés imbéciles et à leurs tableaux de bord ? Je connais la réponse : les patrons français n’ont rien à apprendre, ils savent tout !

    Vous trouverez des informations sur les méthodes de management japonaises à l’adresse suivante :

     http://www.juse.or.jp/e/index.html


  • seespan 15 novembre 2007 10:09

    @ cephale

    « De telles entreprises survivent parce que leurs concurrents ne valent pas mieux »

    Incroyables mais malheureusement vrais.


  • l’agitateur 15 novembre 2007 19:04

    je trouve la comparaison caricaturale et donc de faible puissance. Le patron moyen, c’est surtout un entrepreneur à la tête de sa toute petite entreprise et donc bien au fait de ce qui s’y passe. Certes, il existe des patrons « autistes » qui vont dans le mur, mais il ne sont qu’une minorité pour la simple raison que, contrairement aux généraux d’un autre temps, il vont périr (au sens de perdre leur capital économique) avec leur entreprise s’ils la gèrent de façon pareille. Un des problèmes de notre pays c’est que l’esprit d’entreprise n’y est pas assez developpé et encouragé et quand je lis de pareils articles, je me dis qu’on est pas près de voir la situation s’arranger !


  • Céphale Céphale 15 novembre 2007 20:31

    @l’agitateur

    La force de l’économie française ne tient pas seulement au « patron moyen » comme vous dites. Les patrons moyens, pour la plupart, sont au service de donneurs d’ordres. Il arrive souvent qu’ils ne peuvent pas réaliser leurs projets parce qu’ils sont bridés par les banques et les donneurs d’ordres. Ils ressemblent davantage au colonel Dax qu’au général Mireau. Votre remarque ne fait donc qu’accréditer ma thèse.

    Vous semblez ne pas savoir comment sont dirigés les groupes industriels en Europe et aux Etats-Unis. Il suffit pourtant d’interroger un cadre de chez Alcatel, Thales, Peugeot ou Renault. Leurs méthodes de management découragent l’esprit d’entreprise chez leurs cadres et chez leurs sous-traitants. Je veux bien croire que c’est par ignorance que vous prétendez que l’esprit d’entreprise n’est pas développé en France. L’économie française se porterait beaucoup mieux si les patrons français avaient les mêmes méthodes de management que leurs concurrents japonais.


    • seespan 15 novembre 2007 23:12

      @ cephale

      population japon 100 million france 70 million recource naturelle japon pas grand choses france nettement plus

      La france a aussi une surface habitable nettement plus grande ( le japon est a 70% recouvert de montagne )

      Donc sur le papier on devrait gagner.

      Pour les japonais il y a bien sur les metodes de gestion, mais aussi la mentalité des employés qui sont au service de l’entreprise ( le gouvernement a dut fair des campagnes de pub sur le theme travailler moins prener du temps pour vous ), mais surtout un exellent systéme scolaire et une culture de l’apprentissage.

      Le japon est une vrais société de service ce qui est loin d’etre le cas en france.

      Conclusion : mettre les sous dans l’enseignement et la recherche et vite ima sugu !!


    • l’agitateur 16 novembre 2007 18:22

      1) lisez mon texte : je ne dis pas que la force de la France tient au patron moyen, je dis qu’il faut arreter de considérer que le patron moyen est celui d’une grosse structure (l’entreprise moyenne c’est quelques personnes, pas le CAC 40 !) 2) Je maintiens que l’esprit d’entreprise et la culture économique sont peu developpés en France (plus des 2/3 des jeunes veulent entrer dans le service public ...) 3) Vous voulez bien croire que c’est par (mon Ignorance ...) Quand je vois le ton de votre mail, tres peromptoire et sur de lui, je me dis que vous etes finalement bien placé pour parler de ceux qui savent tout sur tout !


    • titi 19 novembre 2007 22:18

      On a le patronat qu’on mérite...

      On aura la management au niveau du management japonais, lorsque les exécutants seront au niveau des exécutants japonais.

      Mais on peut également dire que l’on a les employés que l’on mérite... Et en conclusion : Des patrons médiocres + des employés médiocres = des résultats médiocres. CQFD.


  • Céphale Céphale 20 novembre 2007 13:56

    @titi

    Ne croyez pas que les salariés français de l’industrie et du service (ouvriers, employés, agents de maîtrise, ingénieurs, cadres etc.) sont moins compétents et moins motivés que les salariés japonais. La différence vient de la manière dont ils sont dirigés. Le meilleur exemple actuellement est l’usine Toyota de Valenciennes, où tout le personnel est français.


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